Первые итоги 1-ой стратегической сессии. Проект "Риск "Самоокупаемость"

На снимке: Наталья Вязалова

Диверсификация, бюджетирование, финансовый менеджмент
Как с их помощью избежать потери самоокупаемости?

В рамках проектной работы участники сессии  выявили и проанализировали ключевые риски и опасности, которые представляют реальную угрозу для  развития кооперативного образования. К их числу относятся:  возможная убыточность образовательного учреждения; ухудшение и упадок материально-технической базы; сокращение квалифицированного профессорско-преподавательского состава, ухудшение его качества; неэффективное управление образовательным учреждением, в том числе финансовое; непривлекательность кооперативных учебных заведений для молодёжи; потенциальный недобор контингента учащихся; несогласованность и неконструктивность во взаимодействии с учредителем.
Первым итогом стратегической сессии стали эскизы проектов,  позволяющие понять, каким именно образом управленцы образовательных организаций намерены  преодолевать выявленные риски и опасности. Лидерами признаны проекты, заслужившие наиболее высокую оценку экспертного жюри.  Первое место получил проект «Проблема недобора студентов», который представила Ирина Жданова, заместитель директора Староосколького кооперативного техникума. На втором месте  - проект «Риск «Самоокупаемость», представленный директором Вологодского кооперативного техникума Натальей Вязаловой. На третьем месте -  проект «Риск  недобора клиентов», который на суд  коллег вынесли директор Ульяновского техникума экономики и права Валерий Мартьянов и  ректор Чебоксарского кооперативного института Валерий Андреев.

Как рассказала Наталья Вязалова, одной из основных проблем образовательного учреждения на сегодняшний день является угроза потери самоокупаемости. Образовательное учреждение становится убыточным из-за снижения объёмов деятельности, что, в свою очередь, происходит из-за уменьшения численности  клиентов и сокращения клиентской сети, а также усиления конкуренции во всех отраслях деятельности. Одновременно объективно растут затраты на заработную плату, коммунальные услуги, налоги, а также затраты на приобретение лицензионного программного обеспечения,  литературы и  создание инновационной структуры учреждения. В то время как эффективное управление издержками нормой в учреждениях кооперативного образования пока не стало.
В таких условиях образовательное учреждение просто  обязано заниматься диверсификацией, то есть  изменением старых и оказанием новых видов услуг, освоением новых форм и сфер деятельности  и управлением издержками с целью повышения  эффективности и  получения экономической выгоды.
Итак, главная цель проекта - стабилизация финансового состояния  образовательного учреждения и получение прибыли. Но каковы инструменты достижения этой цели? За счёт чего можно преодолеть убыточность и выйти на устойчивое финансовое состояние?
Прежде всего, это поиск неиспользованных прежде ресурсов в основном и дополнительном образовании. Кооперативные образовательные учреждения оказывают широкий спектр услуг в данной сфере, и надо отнестись к этому более внимательно. В частности, это может быть расширение торговой деятельности, поскольку наши техникумы и вузы занимаются торговлей и общественным питанием, а также развитие заготовительной деятельности.
Необходимо также изыскивать резервы для снижения затрат и увеличения экономии.
Каков в этой связи алгоритм действий?
Во-первых, необходимо проанализировать финансовое состояние предприятия на данный момент, чтобы выявить, за счёт каких статей произошло снижение доходной части и увеличение роста затрат.
Во-вторых, преобразовав бухгалтерию, нужно создать финансовую службу и ввести в повседневный обиход инструменты финансового менеджмента. В учебных заведениях  должно быть введено  обязательное бюджетирование доходов, расходов и денежных средств. Это достаточно гибкий механизм, который позволяет регулировать экономические  процессы, видеть динамику финансового состояния предприятия в результате воздействия тех или иных факторов. Финансовая служба должна разработать мероприятия по увеличению доходов - должен появиться  план таких мероприятий по всем видам деятельности образовательного учреждения.
В-третьих, необходимо расширять клиентскую сеть, предлагая клиентам расширенный перечень услуг. Конечно, особую роль тут играет индивидуальный, адресный  подход к каждому работодателю, и авторы проекта считают, что на данный момент потенциал  образовательных учреждений потребительской кооперации в полной  мере не использован.
В-четвёртых, кооперативные учебные заведения должны  наращивать объёмы программ мобильного образования  - краткосрочного, но очень эффективного для работодателя и работающего потребителя.  Здесь  тоже есть неиспользованный  ресурс, во всяком случае, в Вологодской области, это помощь в развитии предпринимательства на селе.
В-пятых, думая о перспективах развития, следует теснее взаимодействовать со средней школой, открывая различные эффективные курсы, профильные классы. На собственной базе можно, например, организовать школу предпринимательства.
В-шестых, не нужно сбрасывать со счетов и традиционные методы работы с клиентами - эффективнее использовать рекламу, продумывать маркетинговую политику.
В-седьмых, требуется постоянная работа по управлению издержками. А именно: введение эффективных объёмов затрат в структуре стоимости образовательных продуктов, в структуре бюджетов учреждений и организаций на зарплату, развитие и укрепление материально-технической базы; введение режима экономии; оптимизация структуры управления; централизованное приобретение лицензионного программного обеспечения и литературы; в общественном питании - работа с полуфабрикатами высокой степени готовности. Всё это в совокупности должно привести к увеличению доходов и снижению затрат.
В рамках публичной защиты проекта Наталья Вязалова ответила на вопросы экспертного жюри во главе с председателем Совета Центросоюза РФ Евгением Кузнецовым.
- Что вы понимаете под инновационной структурой и какие затраты сюда относите?
- Приобретение мультимедийного оборудования  и технологий.
- Можно ли считать программу, разработанную вашей группой, маркетинговой стратегией образовательного учреждения?
- Когда мы говорили об алгоритме действий, об анализе состояния предприятия, то, прежде всего, речь шла об анализе работы маркетинговой службы. Поэтому сейчас необходимо разработать маркетинговую стратегию образовательного учреждения.
-Что вы имеете в виду под термином «бюджетирование»?
- В финансовом менеджменте есть методика по составлению бюджета. Это бюджет доходов и расходов. Весь мир уже давно живёт по бюджетам,  а мы до сих пор живём по бухгалтерским балансам. Бюджет, в частности, движения денежных средств позволяет нам отследить имеющиеся в наличии денежные средства. Это очень эффективный инструмент для принятия верных финансовых решений.
- Кто должен утверждать ваш проект бюджета?
- В настоящее время образовательное учреждение само рассчитывает своё финансовое состояние и риски. Такой подход мы внедрили у себя без ведома учредителя, потому что это зона ответственности руководителя и менеджмента образовательного учреждения. От финансового состояния зависит, как мы будем дальше жить, какой у нас будет педколлектив, что мы будем инвестировать в образовательный процесс. Повторяю: это зона нашей ответственности, поскольку мы отвечаем и за уплату налогов, и за финансовое состояние учреждения в целом. Но этим должен заниматься и учредитель.
- Вы рассказали о самоокупаемости образовательного учреждения  в целом. Но образовательная услуга - это товар, продукт, который изготавливает в основном каждый отдельный факультет, кафедра. Рассматривали ли вы вопрос самоокупаемости отдельных структурных подразделений?
- Если мы говорим о бюджетировании, то бюджетирование обязывает сделать расчёт самоокупаемости по каждому структурному подразделению.
- Можно ли из вашего выступления сделать  вывод, что учреждение кооперативного образования - это многофункциональный комплекс по предоставлению востребованных услуг?
- Безусловно. Каждое из них должно таковым стать.

***
Как считает начальник Управления учебных заведений Центросоюза РФ Сергей Гиль, важно, что в защите представленного проекта чётко проявились две линии. Первая - необходимость последовательного внедрения инструментов финансового менеджмента в управлении образовательным учреждением. Тогда рыночная эффективность и доходность станут важнейшими показателями  деятельности руководителя.  Вторая - формирование нового образа учреждений кооперативного образования как многофункционального комплекса информационно-образовательных услуг и консалтингового сервиса в сфере делового образования, развития кооперативного движения и предпринимательства. Именно тогда учреждения кооперативного образования смогут развиваться по пути многоканального финансирования. Об этом - в следующем номере газеты.

Марина ЕГОРОВА
"Российская кооперация"